しかしここではなによりも、なかまのみんなに能力の開発と発揮のよろこびを享受する機会が開かれている点が大切だ。
抽象的に描けばとてもむつかしいことのように思われる。
しかし実は、よい意味での「集団主義」が生き残っている日本の労働現場にはなお、ルール化はされていないにせよ、これに似た仕事の覚え方、能力の鍛え方が慣行となっているところも少なくあるまい。
それに近年では、狭い範囲の職務への固定的配置が労働者の勤労意欲に与えるマイナスの影響を顧みるようになった欧米の職場でも、「技能給」（payforskill）という名称で、ひとつの職種のなかにおけるフレキシブルな技能のステップアップに応じて数年くらいは査定なく昇給するという、同一労働同一賃金の修正形態もあらわれている。
もっとこの「日本化」も欧米では総じて、労働者間競争の制限という考え方は手放すことのない労働組合の配置ワークシェアリングの考え方サラリーマンとその組合が、なかま関係の大切さという点から経営権に介入しなければならないもうひとつのテーマは、配置、出向、転勤などの人事異動である。
これらに関する労働条件、身分保障、本来の職場を離れる期間などについては、近年では期間の不確実化が際だっているとはいえ、日本の組合にも「配転4条件」にみるようなそれなりの対応の伝統はあった。
だが、問題は異動する従業員の人選であって、これに関する上司専断の〈個人処遇〉は、これまでにもあまり規制されたことがなかったばかりか、いまではあまりにも当然のこととみなされているかにみえる。
この規制の実績の乏しさが、人事異動に関する平等主義的なルール形成を主張することにある気おくれを感じさせもする。
私にしてもそうだ。
あえていえば、サラリーマンとその組合は、たとえば出向や遠隔地赴任が不利なものであれば、その人事異動の期間はもとより、その人選の理由を明示させ、それが差別的な処遇でないかどうかをチェックし、そしてできれば人選そのものにも、ここでも輪番制かセニョリティの逆順（勤続の短い人から順に異動させるシステム）を適用させるというルール化に進みたいものである。
けれども、なかま意識の存否がもっともきびしく問われるのは、いうまでもなく人べらし合理化に際してであろう。
労働者の雇用保障のためには、もちろん総体としての労働運動による経済政策への働きかけ、単産規模での労働時間短縮の運動、各職場での要員の点検を基礎とした企業別組合による執拗な雇用確保の交渉など、すべてのレベルにおける運動が組み合わされねばならない。
しかし今は、経営側の人員合理化提案そのものをはねかえすことはできず、なんらかの譲歩を迫られているものと仮定しよう。
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